Nederland is een dictatuur – deel 3

OVER DE BEDRIJFSPROCESSEN IN DE MEDISCHE INDUSTRIE

Het bleek al snel dat ik in een geheel nieuwe wereld terecht was gekomen, die voor mij tot op dat moment nog onbekend was: de medische industrie. Je mag als bedrijf, als rechtspersoon of als mens in het huidige systeem niet zo maar goederen, medicijnen of apparatuur verkopen die een medische toepassing hebben. Wil men medische apparatuur of medicijnen verkopen, dan dient men te voldoen aan de wetten en richtlijnen van de landen waar je de medische apparatuur wilt verkopen. Deze regelgeving wordt door de overheid van het betreffende land bepaald. Voordat ik begon met het schrijven van deze reeks artikelen, hadden de Verenigde Staten een andere regelgeving dan Canada. De regelgeving in Nederland was weer anders dan die van Iran en zo kan ik nog wel even doorgaan. Gelukkig had de regelgeving van de Verenigde Staten veel overeenkomsten met die van de Europese Unie, waar Nederland deel van uitmaakt. Omdat Nederland behoort tot de Europese Unie, was het betrekkelijk eenvoudig te voldoen aan de regelgeving van landen die zijn aangesloten bij de Europese Unie, want in deze landen werd doorgaans min of meer dezelfde regelgeving gehanteerd.

De regelgeving is met het verstrijken van de jaren complexer geworden, evenals de stand der techniek zich iedere dag verder ontwikkelt en geavanceerder wordt. Een paar decennia terug, toen Libbe en Eric Nucletron groot hadden gemaakt, was er nagenoeg geen regelgeving in Nederland en in de rest van de wereld. In sommige derde wereldlanden was helemaal geen regelgeving en vaak ook geen geld om deze medische apparatuur te kopen. De zogenaamde ontwikkelde, beschaafde en rijke landen liepen dus voorop met het vastleggen van regelgeving aangaande medicijnen en medische apparatuur. De mensen die de regelgeving bedachten werkten zelf in de desbetreffende branche of waren daar werkzaam in geweest. De uitgebreide regelgeving van tegenwoordig maakt dat het beginnen van een bedrijf in de medische sector een stuk complexer en kostbaarder is dan een aantal decennia geleden.

Wat is er tegenwoordig voor een beginnend bedrijf in de medische industrie dan zo kostbaar ten gevolge van de regelgeving? De regelgeving dient voor het betreffende bedrijf geïnterpreteerd te worden, omdat tot op heden niet voor ieder medisch product tot in detail is uitgewerkt waaraan moet worden voldaan om het product op te markt te mogen brengen. Dit zal ook moeilijk realiseerbaar zijn, omdat de stand der techniek zich in sneltreinvaart verder ontwikkelt. De rode draad van de regelgeving is, dat het product gegarandeerd veilig moet zijn. Doorgaans is het bedrijf vrij om te kiezen hoe deze veiligheid gerealiseerd moet worden. Verder dienen alle relevante bedrijfsprocessen netjes te worden vastgelegd en daadwerkelijk te worden opgevolgd. Voor mijn vakgebied betekende dit, dat het gehele ontwerpproces diende te worden vastgelegd.

Veel artsen, specialisten en andere hulpverleners denken zelf niet innovatief, terwijl zij wel de medicijnen en medische apparatuur toepassen bij patiënten. Zij zien vaak geen mogelijkheden om hun werk beter en/of efficiënter uit te kunnen voeren met verbeterde of geheel nieuwe producten. Bovendien maakt de regelgeving het moeilijk om aan innovatie te doen en van de voorgeschreven behandelmethodes af te wijken. Overigens dient hierbij een onderscheid gemaakt te worden tussen de reguliere en de alternatieve geneeskunde, waarbij hulpverleners in de alternatieve geneeskunde meer open staan voor nieuwe ideeën en behandelmethodes dan hulpverleners in de reguliere geneeskunde.

De regelgeving houdt voor het ontwerpproces in, dat alle stappen nauwkeurig dienen te worden gedocumenteerd. Hierbij moet men denken aan klantenwensen en productspecificaties tot en met het produceren van de eerste serie producten. Tijdens dit proces worden natuurlijk prototypes gemaakt en tests uitgevoerd, die ook allemaal netjes dienen te worden vastgelegd. Het eindresultaat is, dat op ieder onderdeel dat het bedrijf verlaat een code is gegraveerd. Door deze code is het onderdeel traceerbaar. Op deze manier zijn onderdelen eenvoudig te herkennen en kan worden nagegaan wanneer en wie het onderdeel heeft geproduceerd en volgens welke procedures het ontwerp tot stand is gekomen. Het minutieus bijhouden van de administratie heeft tot gevolg dat veel extra werk moet worden verricht om tot het eindresultaat te komen. Uiteindelijk zal dit door de patiënt, de belastingbetaler of de verplicht verzekerde betaald moeten worden.

Isodose Control bestond bij mijn indiensttreding nog maar een paar jaar. Dat het bedrijf zo jong was had voor- en nadelen. Het nadeel was, dat het bedrijf nog te weinig inkomsten had om zelfstandig te kunnen bestaan. Winst maken was niet aan de orde. Het aantal klanten was ook beperkt evenals de producten die konden worden aangeboden. Het voordeel was, dat Isodose Control met een schone lei kon beginnen. Er was geen historie aanwezig waarmee rekening diende te worden gehouden. Daarom waren er geen oude dossiers of computerbestanden die gebruikt zouden moeten worden in een modern aan te schaffen systeem. Dit systeem bestond hoofdzakelijk uit computers waarop de benodigde software was geïnstalleerd. Isodose Control kon vanaf de oprichting de modernste computers met software aanschaffen en deze software aanpassen aan de bedrijfsprocessen. De bedrijfsprocessen voldeden op hun beurt aan de nieuwste regelgeving. Voor het opslaan en beheren van op de computer gemaakte documenten, modellen en tekeningen werd dan ook voornamelijk een digitale database gebruikt, terwijl nog niet zo lang geleden alle papieren documenten in mappen werden opgeborgen en deze mappen in brandkasten werden bewaard. De belangrijke contracten met handtekeningen werden nog wel in een brandkast bewaard. Het had nogal wat bloed, zweet, tranen en geld gekost om deze database (Product Data Management = PDM) en de daaraan gekoppelde software naar tevredenheid te laten werken, zodat het uiteindelijk netjes aansloot op de bedrijfsprocessen.

Over de regelgeving zijn ook nog interessante zaken te vertellen, hoewel ik hieronder vanwege de complexiteit de zaken eenvoudiger weergeef, dan dat deze in werkelijkheid zijn. De overheid die de regelgeving opstelt wordt een Competent Authority genoemd. In de Europese Gemeenschap wordt dat centraal geregeld en wordt iedere lidstaat vertegenwoordigd, die in eigen land verantwoordelijk is op het nazien van deze regelgeving. In Nederland is dit de Inspectie voor de Gezondheidszorg, dat per 1 oktober 2017 is gefuseerd met Inspectie Jeugdzorg en derhalve verder gaat als Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ). In de Verenigde Staten wordt de regelgeving opgesteld door de FDA (Food and Drug Administration). Zo heeft de FDA vele afdelingen. Zo is er bijvoorbeeld een afdeling die de regelgeving bepaalt ten aanzien van medische apparatuur, een andere afdeling ten aanzien van medicijnen en weer een afdeling die bepaalt welke kunstmatige toevoegingen aan voedsel zijn toegestaan. Het meeste aangeboden voedsel in supermarkten is procesmatig bewerkt en heeft kunstmatige toevoegingen. In supermarkten wordt dit voedsel voor het merendeel in kunststof verpakkingen aan de consumenten aangeboden. De verpakking dient ook weer aan bepaalde eisen te voldoen om geschikt te worden bevonden om met voedsel in contact te mogen komen.

De Competent Authority heeft instanties aangewezen, die bedrijven ondersteunen met het interpreteren van de regelgeving en deze bedrijven ook regelmatig controleren. Deze instanties zijn door de Competent Authority bevoegd om de bedrijven een vergunning (certificaat) te verlenen, indien een bedrijf aan de regelgeving voldoet. Deze instantie wordt een Notified Body genoemd. Een bekende instantie voor Nederland was jarenlang de KEMA, hoewel deze instantie wegens een overname in 2011 de naam DEKRA heeft gekregen. Een Notified Body controleert regelmatig, meestal ieder jaar, of het bedrijf voldoet aan de regelgeving. Hierbij worden de bedrijfsprocessen gecontroleerd aan de hand van de bijgehouden administratie. Dit controleren noemt men een audit. Ook een Competent Authority kan een audit houden, maar dit gebeurt doorgaans om de paar jaar.

Wanneer de conclusie van een audit is dat een bedrijf niet (meer) voldoet aan de regelgeving, kan het bedrijf sancties worden opgelegd. In het ergste geval mag het bedrijf dan niet meer de producten (of diensten) aanbieden op de markt. U kunt zich waarschijnlijk wel voorstellen, dat het uitdenken en vastleggen van de bedrijfsprocessen zeer tijdrovend is en dus veel geld kost. Voor de medische industrie betekent dit, dat men niet zomaar allemaal stoffen en materialen in het menselijk lichaam mag stoppen. Van deze stoffen en materialen moet bewezen worden dat deze veilig en zonder bijwerkingen kunnen worden toegepast. Zo schijnen de kosten voor het ontwikkelen van een nieuw medicijn rond de miljard euro te kunnen liggen, terwijl de grondstoffen voor dit medicijn naar mijn idee van moeder aarde afkomstig zijn en niet ergens anders uit ons zonnestelsel gewonnen hoeven te worden.

PROBLEMEN OP HET WERK BIJ ISODOSE

Terug naar mijn nieuwe baan bij Isodose Control. Na een paar maanden verhuisde Isodose Control naar een representatiever pand, zodat ik met Albert op één kamer kwam te zitten. Albert en ik hielden ons enkel bezig met de ontwikkeling van de accessoires. De andere collega kwam alleen in een kamer naast ons en hield zich voornamelijk bezig met het verbeteren van de afterloader. Hij deed dit samen met een collega die het jaar daarvoor naar Australië was geëmigreerd en van daaruit zijn werk verder voortzette. Al snel ontpopte mijn collega Albert zich als een groot ego die er op uit was zijn ego te laten strelen en carrière te maken. Hij ambieerde de positie van de technisch directeur en speelde machtsspelletjes om zijn doel te bereiken. Tevens kwam ik er achter, dat mijn voorganger goed werk geleverd had en ik vond het vreemd dat hij na één jaar weg was gegaan. Om die reden informeerde ik bij de collega in de kamer naast ons hoe de vork in de steel zat. Inmiddels kenden die collega en ik elkaar goed genoeg en het bleek dat hij geen hoge pet van Albert op had en dat Albert mijn voorganger had weggewerkt.

Omdat ik slechts mijn werk wilde doen en niet met de machtsspelletjes van Albert wenste mee te spelen om zijn positie te verbeteren, kwam ik er al snel achter dat hij mij ook wilde wegwerken. Carrière maken gaat meestal over de rug van anderen en collega’s die niet aan de egocentrische doelen van Albert wilden meewerken, probeerde hij blijkbaar uit de weg te ruimen, indien hij de mogelijkheden daartoe had. Gelukkig stak in mijn geval mijn collega uit Australië daar een stokje voor. Hij gaf aan de technisch directeur door, dat ik wel degelijk productief was, in tegenstelling tot de beweringen van Albert. Niet dat ik dat ooit van Albert persoonlijk te horen had gekregen, maar ik vernam van mijn collega uit Australië dat Albert dit had aangegeven bij de technisch directeur om mij in diskrediet te brengen. De collega in Australië kon de door mij op de computer gemaakte modellen en tekeningen bekijken, omdat hij de voornaamste beheerder was van de database (PDM) waarin al deze bestanden werden opgeslagen. Om deze reden had de technisch directeur aan hem gevraagd na te gaan hoe productief ik was.

Het werd mij ook al snel duidelijk, dat Albert niet een echte ontwikkelaar was, ook al wilde hij dit zo graag zijn. Er zaten te veel ontwerpfouten in die paar accessoires die al werden verkocht, waardoor er problemen bij klanten waren ontstaan. Bovendien waren zijn 3D modellen op de computer wat betreft structuur chaotisch in elkaar gezet, zodat bij de geringste aanpassing het computermodel als een kaartenhuis in elkaar stortte. Een andere constatering was, dat er niet zo nauwkeurig werd gewerkt als ik had verwacht en gehoopt. Dit kwam onder meer doordat de algemeen directeur druk op het personeel uitoefende om de ontwikkeltijd van de accessoires zo kort mogelijk te houden. Hij had met de meeste klanten contact en beloofde deze klanten regelmatig, dat in de nabije toekomst het assortiment accessoires zou worden uitgebreid. Hierdoor zou de afterloader breder ingezet kunnen worden. Het probleem was alleen, dat zijn beloftes om in de nabije toekomst de beloofde accessoires te leveren niet op tijd waargemaakt konden worden, omdat hij de geschatte tijd voor productontwikkeling steevast veel te kort nam. Deze beloofde producten werden in de wandelgangen dan ook “promise ware” genoemd.

Het bleek al snel, dat ik op een gegeven moment het grootste gedeelte van mijn tijd bezig was met het oplossen van constructiefouten in de accessoires die al werden verkocht en door de klanten werden gebruikt. Het oplossen van problemen kostte relatief meer tijd, dan het in één keer zorgvuldig op de markt brengen van deze accessoires. U kunt het vergelijken met het bouwen van een huis. Wanneer een bestaand huis anders gebouwd had moeten worden, dan dient een gedeelte van het huis afgebroken te worden, waarbij wellicht kunst en vliegwerk moet worden toegepast om de rest niet te laten instorten. Vervolgens dient de rommel te worden opgeruimd eer weer met bouwen kan worden begonnen. Wanneer de verbouwing gereed is, zit het grootste gedeelte van het huis onder het stof. Ook wanneer slechts een gedeelte van een muur veranderd is, zal de hele muur of zelfs de hele ruimte opnieuw geverfd dienen te worden.

De ambities van mijn collega en het opruimen van de rommel maakte mij weinig uit, want ik had immers werk en voor de rest was de sfeer binnen het bedrijf goed. Bovendien werkte ik nu in de medische industrie, die nagenoeg geen hinder ondervond van schommelingen in de markt ten gevolge van de veranderende economie. Helaas bleek het anders te lopen.

Tegen het einde van 2008 was de wereldwijde economische crisis een feit. De algemeen directeur van Isodose Control had het meest geïnvesteerd in het bedrijf en vertelde de werknemers in een bijeenkomst dat we zuiniger aan moesten doen en dat er geen nieuw personeel bij zou komen. Volgens hem had de crisis ook hem geraakt. Hij vertelde ons niet, dat de twee directeuren zich hadden vergist in de kosten en de tijd die het opzetten van Isodose Control met zich mee zou brengen, vanwege de uitgebreide regelgeving in de medische industrie. Met deze uitgebreide regelgeving hadden zij enkele decennia terug geen rekening hoeven houden bij het opzetten van Nucletron. Tevens gaf hij aan dat hij open stond om het bedrijf te verkopen, indien de voorwaarden gunstig waren. In de maanden daarop werd in de wandelgangen door de werknemers druk gespeculeerd welke concurrenten het bedrijf eventueel zouden willen overnemen.

Ik geloof dat het in september 2009 bekend werd, dat hij Isodose Control had verkocht aan Nucletron! Het personeel kon deze keuze niet echt begrijpen. Diverse werknemers hadden ooit bij Nucletron gewerkt en voelden er weinig voor om daar weer in dienst te treden. Mij maakte het weinig uit, zolang ik maar rustig mijn werk kon doen en geen gezeur aan mijn kop had. Het eerste gezeur bij Nucletron begon echter al met mijn arbeidsovereenkomst. Nucletron wilde dat ik een andere arbeidsovereenkomst zou accepteren met andere voorwaarden. Na wat getouwtrek had ik dit contract ondertekend, want ik had verder geen zin in gezeur. Per oktober 2009 behoorde ik dan ook tot de eerste werknemers die overgingen naar Nucletron. Albert ging niet mee, omdat hij daar geen carrièreperspectieven zag. Het merendeel van mijn collega’s volgde per januari 2010, hoewel enkelen bleven weigeren hun arbeidsovereenkomst te laten veranderen.

EERSTE DAG BIJ NUCLETRON

Vanaf de eerste dag voelde ik mij niet echt welkom bij Nucletron. Het bleek dat het water en vuur was tussen Libbe, de technisch directeur van Isodose Control, en de nieuwe manager waar ik nu onder viel, Luite Visscher. Luite werkte ongeveer vijfentwintig jaar bij Nucletron, zodat de twee heren in het verleden jaren met elkaar hadden moeten samenwerken. Bovendien was de overname als een fusie gepresenteerd, waarbij Isodose Control als een echte ontwikkelclub werd omschreven en Nucletron werd neergezet als een goed ontwikkeld commercieel bedrijf met veel vaste klanten over de gehele wereld. Samen zouden in de toekomst fantastische dingen kunnen worden bereikt. Luite vond zichzelf een manager van een afdeling waar werd ontwikkeld, maar tijdens de presentatie had de directie van Nucletron indirect aangegeven daar blijkbaar anders over te denken.

Luite gaf leiding aan de afdeling waar ook de accessoires voor de afterloader ontwikkeld zouden moeten worden. Bij mijn binnenkomst had hij vier werknemers onder zich, waaronder een afstudeerder. Deze vier werknemers zaten allen gezellig in één kantoorruimte. Ik werd alleen in een lege kantoorruimte geplaatst, schuin tegenover het kantoor van mijn nieuwe collega’s. Dat was nog eens een manier om nieuw personeel op de afdeling welkom te heten en deze de mogelijkheden te bieden om te integreren! Hoewel ik voor vragen naar mijn collega’s kon lopen, werd ik min of meer in het diepe gegooid. Luite had al wel begrepen, dat er diverse technische problemen waren met de accessoires die door Isodose Control aan de klanten waren verkocht. Bovendien kreeg hij ook het probleem van de beloofde “promise ware” in zijn schoenen geschoven. Luite vroeg mij dan ook na enkele dagen hoeveel tijd ik nodig dacht te hebben om deze technische problemen te verhelpen. Ik gaf aan daar geen idee van te hebben, maar hij dacht dat ik dat wel in een half jaar zou moeten kunnen oplossen. Ik gaf vervolgens aan dat ik eerder aan een jaar of zelfs meer dacht. Luite informeerde verder niet naar de verschillen in procedures van beide bedrijven en hoe deze verschillen zouden moeten worden overbrugd.

Deze verschillen zaten voornamelijk in de te hanteren procedures om aan de regelgeving te kunnen voldoen en de gebruikte software op de computers. Na een paar dagen hierover nagedacht te hebben, waarbij ik de te volgen procedures van Nucletron had bekeken, kon ik geen manier vinden om deze twee verschillende werelden samen te laten gaan. Daar kwam nog bij, dat wat betreft het aanbrengen van structuur op de afdeling het nogal wat te wensen over liet. Zelfs het opslaan van bestanden op de centrale computer was een zooitje. Sommige bestanden hadden mijn collega’s enkel in hun eigen omgeving staan, zodat collega’s daar niet bij konden komen. Ik was verbijsterd dat dit mogelijk was bij een bedrijf dat actief was in de medische industrie. Ik kwam dan ook snel in de problemen.

Mijn nieuwe collega’s bij Nucletron begrepen de moderne software niet die ik gebruikte en snapten niet dat deze specifiek was ingericht voor het ontwikkelproces bij Isodose Control. Ik werkte nu niet meer bij Isodose Control, maar bij Nucletron. Bovendien stond ik alleen en had een heel leger nieuwe collega’s van diverse afdelingen tegenover mij, die verwachtten dat ik zou gaan werken volgens de bedrijfsprocessen, zoals zij dat al jaren bij Nucletron hadden gedaan. Zoals zij hun werk deden, was toch altijd goed gegaan? Zij wisten niet beter. Mijn collega, die ook van Isodose Control afkomstig was en zich bezig hield met het verbeteren van de afterloader, had niet de problemen die ik had. Hij kon gewoon zijn werk zonder noemenswaardige veranderingen hervatten bij Nucletron, zonder dat hij zich noemenswaardig over andere procedures druk hoefde te maken.

U zult zich misschien afvragen, waarom ik mijn nieuwe collega’s van diverse afdelingen waar ik mee van doen had mijn problemen dan niet duidelijk probeerde te maken. Dit heb ik ook geprobeerd! Het probleem hierbij echter was, dat mijn nieuwe collega’s hun eigen werkzaamheden niet wilden veranderen en de technisch geavanceerde software waarmee ik werkte niet wilden en konden begrijpen. Ik wilde wel veranderen, maar kon dit zeer beperkt door de middelen die ik daarvoor had. Waarom zouden mijn collega’s moeite doen om te veranderen? Er was toch geen noodzaak voor verandering? Daar kwam nog bij, dat wanneer mijn nieuwe collega’s zich zouden gaan verdiepen in mijn problemen, dat zij dan deelgenoot van mijn problemen zouden worden! Dit zou verantwoording met zich meebrengen en dat willen de meeste mensen nu eenmaal niet. Veruit de meeste werknemers willen zogenaamd alleen verantwoording nemen, waarbij zij de lusten in de vorm van status of een dik salaris kunnen ontvangen. Werkzaamheden daadwerkelijk veranderen is alleen maar lastig en geeft een hoop gedonder. Om mensen de verschillen duidelijk te maken, had ik dan ook voorbeelden verzonnen die mijn situatie zouden kunnen verduidelijken. Onderstaand voorbeeld gaf ik dan ook wel eens:

Bij Nucletron reden de werknemers nog rond in een Ford Model T. De Ford model T was een auto, die ongeveer honderd jaar geleden was ontwikkeld in de Verenigde Staten. In die tijd waren er nagenoeg geen verharde wegen, laat staan dat er snelwegen waren. De Ford Model T was gemaakt om te rijden op ruw terrein en op wegen waar ook paard en wagen de ondergrond hobbelig maakten. Bovendien waren er op veel plaatsen nog niet eens wegen aangelegd en reed je gewoon door de natuur. De Ford Model T was dus meer een terreinauto, met de stand der techniek van ongeveer honderd jaar geleden. De werknemers bij Nucletron reden over het algemeen in een Ford Model T om hun werkzaamheden te verrichten. Of het nu een drassige weide was of een strand met stenen, men kwam altijd wel van A naar B. De werknemers konden de meeste plaatsen in het land wel bereiken, ook al duurde dat vaak wat langer.

Bij Isodose Control kon men met en schone lei beginnen en had men voor bepaalde bedrijfsprocessen een moderne raceauto aangeschaft. Ik reed daar bij wijze van spreken dus rond in een volledig geprepareerde moderne raceauto. Om deze raceauto te kunnen gebruiken diende verder het landschap te worden aangepast. Dit deed men door gladde geasfalteerde wegen aan te leggen tussen de plaatsen waar ik voor mijn werk naartoe moest. Op deze plaatsen stonden altijd collega’s om mij te ontvangen en mij weer op weg te helpen.

De werknemers van Nucletron waren relatief flexibel in hun eindbestemming. Bovendien had jarenlange ervaring met het rijden met de Ford Model T hun geleerd, dat bepaalde wegen beter begaanbaar waren dan andere en dat sommige routes of gebieden beter vermeden dienden te worden. Hierdoor waren niet alle plaatsen in het land bereikbaar. Om de weg te vinden, moest nieuwe werknemers bij Nucletron geleerd worden de juiste route te nemen, want duidelijke wegwijzers waren schaars. Daarentegen kon ik met de raceauto alle plaatsen in het land bereiken om de bedrijfsprocessen bij Isodose Control te kunnen uitvoeren. Omdat geasfalteerde wegen naar deze plaatsen waren aangelegd, kon ik dit in zeer korte tijd doen. Bovendien werd de te rijden route door een duidelijk navigatiescherm naast het stuur aangegeven, zodat nieuwe werknemers bij Isodose Control al snel zonder problemen de voor hen onbekende routes konden rijden. Natuurlijk was wel oefening en talent vereist om het maximale uit de raceauto te kunnen halen, dat niet voor iedere werknemer was weggelegd. De enige twee nadelen waren, dat de raceauto moeite had met zandwegen, zodat een uitgebreid geasfalteerd wegennet diende te worden aangelegd. Het aanleggen van dit wegennet kostte tijd en geld.

Nu was ik met mijn raceauto bij Nucletron komen te werken en was ik in een landschap van honderd jaar geleden terecht gekomen, zonder verharde wegen en zonder satellieten in de ruimte om mijn navigatiesysteem te laten werken. Toch werd van mij verlangd, dat ik dezelfde routes reed als mijn collega’s, die in een Ford Model T reden! Dat lukte niet, want ik kwam meestal na een paar meter vast te zitten. Mijn collega’s waren ook niet bij machte om deze situatie te veranderen. Hiervoor waren toch managers in het leven geroepen? Helaas was Luite al in de zestig en wilde niets horen over mijn problemen, zodat hij er ook de ballen van begreep. Hij was manager en reed geen auto. Volgens hem diende ik met collega’s te overleggen om de aansluitingsproblemen op te lossen. Het mag voor u duidelijk zijn dat dergelijke problemen door overleggen niet konden worden opgelost. Alleen organisatorische veranderingen konden dergelijke problemen oplossen.

In de maanden die volgden bleef ik maar vragen dat het voor mij niet duidelijk was hoe ik mijn werk diende uit te voeren. Luite gaf dan steevast het antwoord, dat ik dit dan aan mijn collega’s moest vragen. Het hilarische was alleen, dat wanneer ik dit aan drie verschillende collega’s vroeg, dat ik dikwijls dan ook drie verschillende antwoorden kreeg. Daar kwam dan ook nog bij dat het hierbij ging om de procedures en bedrijfsprocessen bij Nucletron en het voor mij een raadsel was hoe ik de accessoires, die volgens de procedures van Isodose Control waren ontwikkeld, diende te verenigen met één van deze drie antwoorden. Het kon dan ook niet anders, dan dat Luite en enkele collega’s van andere afdelingen mij een vreselijke lastpost vonden.

Dat ik niet welkom was, werd ook nog eens bevestigd enkele dagen nadat ik bij Nucletron in dienst was gekomen. Luite had zijn beklag gedaan bij de algemeen directeur Jos Lamers over een e-mail die ik aan een klant had gestuurd. Deze klant had haar zorg bij mij geuit, dat zij vreesde dat na de overname van Isodose Control door Nucletron de ontwikkeling van een nieuwe accessoire zou worden stopgezet, waarbij zij als klant actief was betrokken. Zij was immers klant geworden van Isodose Control, omdat zij de hoop had dat daar mooie innovatieve producten zouden worden gemaakt. Nadat mij duidelijk werd dat men bij Nucletron de intentie had door te willen gaan met de ontwikkeling van dit product, maar dat het mij nog niet duidelijk was welke rol ik hierbij zou gaan vervullen, had ik haar dit positieve nieuws gemaild. U kunt zich waarschijnlijk voorstellen, dat ik het niet leuk vond dat Luite zo over mij dacht en mij een loer probeerde te draaien, door over mijn e-mail beklag te doen bij de algemeen directeur. Overigens kreeg ik kort daarop de kans de algemeen directeur Jos Lamers om zijn mening te vragen en hij vond dat ik een nette e-mail had geschreven! Dat vond ik ook en vanaf dat moment was het mij duidelijk dat Luite een achterbaks en gevaarlijk groot ego was, die de wereld om hem heen probeerde te manipuleren, zoals hij graag de wereld om hem heen zou willen zien. Organisatorische problemen vanwege een bedrijfsovername werden door hem dan simpelweg ontkend.

De e-mail heb ik hieronder weergegeven. Dat mijn e-mail bij een groot aantal Nucletron medewerkers bekend werd, inclusief de directie, kwam doordat de betreffende klant mijn e-mail had doorgestuurd naar de oprichter van Nucletron: Eric van ’t Hooft. Eric had wel wat vragen aangaande de interne communicatie bij Nucletron. U mag zelf beslissen wat u van mijn e-mail vindt.

Hallo mevrouw Van der Steen-Banasik,

Ik ben inmiddels verhuisd naar Nucletron en heb hier een eigen werkplek, maar ik ben nog niet volledig operationeel.

 Ten aanzien van de ontwikkeling van applicatoren door Nucletron en de rol die ik hierin zou moeten gaan vervullen, weet ik nog niet hoe men hier verder wil gaan. Deze ochtend kwam tot mijn verbazing wel een collega naar mij toe, om de blaas katheter te gaan vrijgeven. Dit betekent dat deze legaal gebruikt zou mogen gaan worden en dat alle papieren in orde zouden zijn. Afgezien van een paar schetsen, heb ik op dit moment niets, terwijl ik anders een heel technisch dossier met tekeningen, checklisten en manual zou moeten overhandigen. Anders gezegd: men wil hier blijkbaar versneld vooruit, maar weet nog niet wat de status op dit moment is. In ieder geval wil men hier dus verder gaan met de ontwikkeling van de blaas katheter!

 Graag zou ik de 3 gebruikte naalden weer aan u terug geven en ik heb tevens nog wat katheters voor u liggen. Misschien kunt u zelf het voor elkaar krijgen dat u de naalden laat steriliseren. Is het dan tevens mogelijk dat ik de opnamen in ontvangst neem?

 Met vriendelijke groet,

René Mäkel

Geef een reactie

Gelieve met een van deze methodes in te loggen om je reactie te plaatsen:

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s