EEN ANDERE MANAGER

In de tussentijd had ik mijn moderne raceauto eigenhandig met een voorhamer en een botte beitel aangepast. Daarbij was het beetje bij beetje diverse collega’s duidelijk geworden, dat ik in iets anders reed dan een Ford Model T. Bij een functioneringsgesprek kon ik het dan ook niet nalaten tegen Luite te zeggen, dat ik hem een techneut vond en geen manager. Tja… ik doe nu eenmaal regelmatig “onhandige uitspraken” en ik doe in geen geval aan politiek! Het was echter volgens mijn perceptie wel de waarheid. Helaas is het zo met waarheid, dat de meeste mensen niet de waarheid van anderen willen horen of zien en blijven vasthouden aan hun eigen perceptie wat de waarheid zou moeten zijn. Het vertellen van mijn waarheid werd mij dan ook niet in dank afgenomen. Wat kon mij dat schelen! Ik was hier niet op aarde gekomen om met slijmen het wereldbeeld van een ego in stand te houden. De reactie van Luite was ook zoals een standaard techneut zou reageren: hij wist zich met mijn uitspraak geen raad. Ik had gehoopt dat hij aan mij zou vragen wat ik dan van een manager zou verwachten, maar hij antwoordde enkel zuchtend, dat ik zo duidelijk mijn mening uitte en hield het daarbij. Blijkbaar was het bij Nucletron niet gebruikelijk om open kaart te spelen, maar om politiek te bedrijven. Een paar dagen later kreeg onze afdeling als donderslag bij heldere hemel te horen dat we een nieuwe manager zouden krijgen per 1 januari 2011. Hoe hilarisch kon het leven zijn? Blijkbaar vond ook de directie dat Luite geen geschikte manager voor onze afdeling was.

De afdeling bestond inmiddels uit zes werknemers en een nieuwe manager. De nieuwe manager was een vijftiger met een buikje. Zijn naam was Wilko van Erp. Iedereen van onze afdeling had een persoonlijk kennismakingsgesprek met hem van ongeveer een uur. Het kennismakingsgesprek dat ik met hem had vond ik bizar. Het bleek al snel dat hij ook geïnteresseerd was in spiritualiteit, verdwenen beschavingen en buitenaardse intelligenties. Wat mij bij het gesprek opviel, was dat hij eigenlijk alleen over zichzelf sprak en eigenlijk niet geïnteresseerd was in wie hij voor zich had. Enerzijds was er dus een klik en anderzijds had ik zo mijn twijfels of hij wel mijn positie zou gaan begrijpen binnen het bedrijf, want luisteren was niet zijn sterkste eigenschap. Ingewerkt worden bij Nucletron was al lastig, laat staan dat hij dan de achtergrond van Isodose Control zou gaan begrijpen. Ik vond het ook bizar, dat hij zich in de dagen daarop heel summier door ons had laten inlichten over hoe wij ons werk deden. Hij informeerde al helemaal niet hoe ik met kunst en vliegwerk mijn werk probeerde uit te voeren. Om die reden had ik hem een keer op mijn werkplek laten zien hoe ik mijn werk diende te doen, maar achteraf bleek hij er niets van te hebben begrepen. Wilko was aangenomen om veranderingen door te voeren, zodat er in de toekomst efficiënter zou worden gewerkt op onze afdeling en daadwerkelijk ook regelmatig nieuwe accessoires zouden worden ontwikkeld om op de markt te worden gebracht.

Niet eens ik, maar de jongste collega van de afdeling kwam met het aantreden van Wilko als nieuwe manager van de afdeling met het idee om netjes op papier te zetten welke verbeterpunten er volgens ons op de afdeling doorgevoerd dienden te worden, zodat wij onze werkzaamheden beter zouden kunnen uitvoeren. Iedereen kon een duit in het zakje doen en na een paar dagen had hij een lijst met achttien verbeterpunten opgesteld, die hij per e-mail aan Wilko had aangeboden. Wilko nam deze punten voor kennisgeving aan, maar gaf aan zelf al verbeterpunten te hebben gevonden en prioriteiten te hebben gesteld. Hij vond een belangrijke prioriteit, dat wij ons werk zo snel mogelijk gingen plannen. Op het moment dat wij dit hoorden, was er een luid protest onder mijn collega’s, want hoe konden we in deze chaos plannen? Bovendien waren we voor doorlooptijden grotendeels afhankelijk van andere afdelingen binnen de organisatie. Naar mijn idee ging je pas plannen, indien voldoende structuur was aangebracht in de bedrijfsprocessen. Deze bedrijfsprocessen zouden bestaan uit diverse procedures, die netjes zouden zijn vastgelegd. Helaas waren deze procedures onduidelijk, zodat de werkzaamheden voor onze en andere afdelingen niet duidelijk waren. Alleen als onze werkzaamheden duidelijk waren, dan kon een stappenplan worden gemaakt.

De te maken stappen tijdens een project bestonden uit verschillende werkzaamheden. Deze werkzaamheden waren bij mijn projecten (en van mijn collega’s) niet allemaal vooraf te bepalen, omdat de procedures waren verouderd, niet duidelijk waren of zelfs geheel ontbraken. Hierdoor zou ik wel een stappenplan kunnen bedenken, maar was het vanwege de vele onbekende factoren maar de vraag of mijn werkzaamheden volgens dit stappenplan zouden gaan verlopen. Per stap werd een bepaalde doorlooptijd aangenomen. Misschien was gokken van een bepaalde doorlooptijd hier beter geplaatst. Bovendien was Wilko van plan ons te beoordelen op het wel of niet behalen van onze planningen. Het totaal aantal stappen met doorlooptijden gaf de totale doorlooptijd van een project aan. Mijn collega’s gingen ondanks de eerdere protesten al snel braaf plannen en bleken tijdens veranderingen in het stappenplan bij hun projecten de planning meerdere keren per week te moeten aanpassen. Hiermee ging weer tijd verloren om daadwerkelijk aan ontwikkeling te kunnen besteden. Dit was voor mij het bewijs dat plannen in de huidige chaos zinloos was, terwijl bij mijn werkzaamheden de onduidelijkheid en onzekerheid groter was dan bij mijn collega’s. Na veel gekibbel had ik het voor elkaar gekregen, dat ik per project voorlopig alleen een stappenplan aan Wilko hoefde te overleggen en geen doorlooptijden hoefde te geven. Wilko was daar niet blij mee.

Waar ik sinds het aantreden van Wilko bang voor was, gebeurde ook. Wilko begreep mijn situatie binnen de afdeling niet, waardoor veel frictie ontstond. Tegen het einde van dat jaar werd het mij duidelijk dat hij mij weg wilde hebben. Het was helaas niet zo, dat hij dat mij eerlijk vertelde. Een volgende stap zou dan zijn, dat personeelszaken in actie zou komen om te proberen met mij een regeling te treffen om mij op een andere afdeling te plaatsen of mijn arbeidsovereenkomst op een nette manier te beëindigen. Welnee! Wilko bleek net zo huichelachtig en achterbaks te zijn als zijn voorganger Luite. Van eerlijkheid en openheid was zeker geen sprake. Om zijn doel te bereiken probeerde hij mij zo veel mogelijk te pesten, waarbij hij mij ook ging hinderen om mijn werkzaamheden naar behoren te kunnen uitvoeren. Hoe gek kon het in deze wereld zijn? Hij begon met moeilijk doen wanneer ik vrij wilde nemen. Dit kon immers niet, want er was haast bij mijn projecten. Mijn collega’s konden wel gewoon vrij vragen, zoals wij dat gewend waren. Ik zou een heel boek kunnen schrijven over het achterbakse gedrag van Wilko en de leugens, die hij als zogenaamd spiritueel persoon de wereld in hielp, maar dat heeft verder geen nut.

Op een gegeven moment kwam een voor mij passende interne vacature op een andere afdeling vrij en solliciteerde ik naar deze functie in de hoop toch een normale werkplek te kunnen bemachtigen binnen Nucletron. Helaas werd ik in dat interne sollicitatiegesprek door de betreffende manager Frits de Vries drie kwartier afgezeikt. Hij liet mij blijken dat hij mij een vreselijke vent vond, terwijl hij mij persoonlijk tot op dat moment niet verder had leren kennen, dan het elkaar geven van een hand en het kenbaar maken van elkaars naam! Deze manager was nog korter in dienst dan Wilko en had natuurlijk bij Wilko en Luite naar mij geïnformeerd. Wanneer die twee heren elkaars negatieve uitspraken over mij bevestigden, moest het natuurlijk in zijn ogen wel waar zijn. Van die interne sollicitatie had ik daarna nooit meer iets vernomen, ook al was dat niet volgens de procedure.

360 GRADEN REVIEW

Tegen eerder genoemde haat, leugens en gemanipuleer viel voor mij weinig te doen, maar ik dacht wel wat te kunnen doen aan de zeer slechte beoordeling, die ik aan het einde van 2011 van Wilko had gekregen aangaande mijn functioneren. Nucletron pretendeerde een net bedrijf te zijn waar natuurlijk enkel nette mensen werkten en bovendien had Nucletron diverse normen en procedures, waar de werknemers zich aan dienden houden. Zo had Nucletron ook een procedure voor het geval een werknemer het met een beoordeling van een leidinggevende niet eens zou zijn. Deze procedure werd een 360 graden review genoemd en hierbij zouden collega’s betrokken worden in een poging een realistisch beeld te krijgen omtrent het functioneren van een werknemer. Zowel een leidinggevende als een ondergeschikte zouden deze procedure kunnen aanvragen. Na het ontvangen van de slechte beoordeling aangaande mijn functioneren, had ik bij Wilko aangegeven, dat ik een 360 graden review wilde. Wilko zou er voor zorgen dat het in gang zou worden gezet. De weken verstreken en na herhaaldelijk aan Wilko te hebben gevraagd wanneer de procedure zou worden gestart, werd deze uiteindelijk na het verstrijken van enkele maanden (over pesterijen gesproken…) in werking gezet. Het bureau SHL te Utrecht ging het onderzoek uitvoeren.

Op een gegeven moment kreeg ik een e-mail van Wilko waarin hij een voorstel deed welke collega’s van diverse afdelingen volgens hem geschikt zouden zijn voor het onderzoek. Om dit onderzoek te kunnen uitvoeren, diende blijkbaar iemand aan het bureau de namen en e-mail adressen van collega’s door te geven, die zouden meewerken aan het onderzoek. Ik was niet verbaasd dat Wilko met een lijst namen kwam, die hij zorgvuldig had geselecteerd. Het was mij duidelijk, dat Wilko zo veel mogelijk het onderzoek zou gaan manipuleren. Dat hij bereid was hier heel ver in te gaan, deed zelfs mij verbazen en dat zal u bij het verder lezen duidelijk worden. Ik bekeek deze lijst met namen nauwkeurig en het bleek dat hij twee soorten collega’s had uitgezocht. De ene soort betrof collega’s die altijd met de wind van de manager meewaaiden, tot aan slijmen toe. Deze collega’s wisten precies wat Wilko van hen verwachtte bij het meewerken aan het onderzoek. De andere namen op het lijstje bleek te gaan om collega’s van andere afdelingen die moeite of problemen met mij hadden (die problemen waren natuurlijk wederzijds). De oorzaken van deze problemen waren dat ik mijn werk niet kon aandragen, zoals zij dat graag gehad zouden willen hebben en dit zo al jaren gewend waren. Deze collega’s vonden mij dan ook erg vervelend.

Ik vond het bizar dat Wilko zo veel invloed kon hebben op het verloop van het onderzoek. Ik was immers diegene die het onderzoek had aangevraagd, omdat ik geen vertrouwen in Wilko had! In dit geval had ik het dan ook redelijk gevonden, indien Wilko en ik beiden de helft van de namen hadden mogen geven. Ook al zou de helft van mijn collega’s tegen mij zijn en de boel proberen te verdraaien in het voordeel van Wilko, dan zou het heel moeilijk voor hen zijn zonder tegenstrijdigheden de vragen omtrent mijn functioneren te beantwoorden. Ook was ik heel benieuwd naar het verloop van de procedure. Ik had het normaal gevonden, dat ik informatie zou hebben gekregen over hoe het onderzoek zou gaan verlopen. Ik vroeg Wilko per e-mail dan ook een kopie van de e-mail van personeelszaken, zodat ik kon zien hoe het onderzoek zou gaan verlopen en wat er van de belanghebbenden werd gevraagd. Tevens gaf ik aan, dat ik het vreemd vond dat hij bepaalde collega’s had genoemd om mee te doen aan het onderzoek. Hierop ontstond tussen ons per e-mail een strijd om welke collega’s zouden gaan meedoen aan het onderzoek. Hierbij droeg wederom alleen Wilko de namen aan! Ik gaf enkel commentaar op de door Wilko geselecteerde collega’s, waarbij ik meestal aangaf dat ik het onlogisch vond dat hij bepaalde collega’s had geselecteerd. Wilko ging zo ver, dat hij mij zelfs door collega’s wilde laten beoordelen waarmee ik nooit samen had gewerkt. Ik vond dat onzin, maar Wilko vond het een goede manier om een compleet beeld van mij te krijgen! Pas na enkele e-mails gaf ik aan ook collega’s te willen aandragen voor het onderzoek.

Op mijn verzoek aan Wilko om mij informatie te geven over het verloop van het onderzoek gaf Wilko geen antwoord. In de e-mail wisseling werd mij al snel duidelijk waarom: volgens hem was het enkel de bedoeling mijn communicatieve vaardigheden te beoordelen! Wat een onzin! De slechte beoordeling van Wilko aangaande mijn functioneren ging veel verder dan alleen mijn communicatieve vaardigheden. Volgens zijn beoordeling was ik zelfs ongeschikt om mijn werk te doen. Ik e-mailde hem dan ook terug met een citaat van Monique Struick van personeelszaken, waarin zij schreef dat voor het onderzoek aangegeven diende te worden wat belangrijk was om te worden onderzocht. Hierover konden dan in het onderzoek vragen worden gesteld. Mij was niets gevraagd en het was mij dan ook duidelijk, dat Wilko probeerde door zijn gemanipuleer het onderzoek een hele andere kant op te sturen. Wilko probeerde mij zo veel mogelijk in het ongewisse te laten, door mij zo min mogelijk informatie te verschaffen. Uitgerekend Wilko wilde mij door SHL laten beoordelen op mijn communicatieve vaardigheden? Nadat ik Wilko had gemaild op welke competenties ik graag door mijn collega’s beoordeeld zou willen worden, e-mailde Wilko mij niet meer terug. Ik kan mij zo voorstellen, dat hij zag dat zijn leugens en gemanipuleer zo min mogelijk vastgelegd dienden te worden. Bovendien was dit blijkbaar voor hem de beste manier om mij zoveel mogelijk buitenspel te zetten. Informatie over het verloop van de procedure heb ik dan ook nooit van hem gekregen. Hoe idioot en huichelachtig konden mensen zijn? Deze man was mijn manager, maar hij ontpopte zich als een pathologische leugenaar en dictator!

Uiteindelijk kreeg ik een e-mail met een vragenlijst van het bureau SHL te Utrecht, dat het onderzoek zou gaan uitvoeren. Ik was wederom verbaasd over het verdere verloop van de procedure. Evenals mijn collega’s, diende ik een lijst met standaard vragen te beantwoorden aangaande mijn functioneren. Al snel werd ik door een collega erop geattendeerd, dat hij de retoriek niet netjes vond in de open vragen, die hij diende te beantwoorden. Open vragen? Ik had helemaal geen open vragen over mijzelf hoeven te beantwoorden! Vervolgens liet hij mij de open vragen zien en het was meteen duidelijk dat deze vragen door Wilko waren gesteld, omdat we zijn stijl van schrijven herkenden. Wilko probeerde het te verbergen, maar diverse collega’s en ik hadden al snel door dat hij aan een vorm van woordblindheid leed. Ik vond het vreemd dat mij niets over het stellen van open vragen was gevraagd, want ik was toch degene, die de 360 graden review had aangevraagd? Mijn collega adviseerde bij personeelszaken om opheldering te vragen, want hij had wel in de gaten, dat door Wilko smerige spelletjes werden gespeeld om mij weg te werken. Bovendien begreep deze collega mijn situatie, want hij was ook afkomstig van Isodose Control.

Ik nam niet meteen contact op met personeelszaken. Ik moest eerst nadenken welk “spel” er werd gespeeld en hoe ik het beste dit “spel” kon meespelen. Na een paar dagen kwam ik tot de conclusie, dat ik met e-mails zou moeten proberen een dossier op te bouwen. Met deze e-mails zou ik kunnen aantonen, dat de procedure rond de 360 graden review niet eerlijk was verlopen. Ik besloot dan ook aan Monique Struick van personeelszaken om opheldering te vragen. Eind april 2012 ontving ik van haar per e-mail antwoord. Volgens haar werd verwacht dat de leidinggevende de werknemer zou betrekken bij het kiezen van de te beoordelen competenties. Dit was dus niet gebeurd. Tevens gaf zij aan dat het onderzoek klaar was en dat ik voor het verkrijgen van de uitslagen een afspraak zou moeten maken met Hemmo Mulder van SHL. Het bleek dat ik persoonlijk naar Utrecht af diende te reizen voor het ontvangen van de uitslag. Ongetwijfeld had personeelszaken de uitslag al binnen.

Op 10 april 2012 had ik in Utrecht een afspraak met de heer Mulder van SHL. We hadden een plezierig gesprek van ruim een uur, waarbij hij aan mij de testresultaten overhandigde. De heer Mulder legde mij het een en ander uit over het onderzoek. Het onderzoek heette officieel “Universal Competency Framework” en bestond uit standaard vragen waaraan een waardeoordeel gegeven diende te worden. Door de antwoorden op deze vragen verkreeg men een profiel met eigenschappen over de geteste persoon. Omdat Wilko, mijn collega’s en ik dezelfde vragen hadden beantwoord (met uitzondering van de door Wilko geformuleerde open vragen), konden deze vragen met elkaar worden vergeleken. De interpretatie van deze resultaten kreeg ik niet schriftelijk, maar mondeling. Het bleek dat:

• Ik een goed zelfinzicht had;
• Ik niet deed aan politiek;
• De manager naar mij toe te kritisch was.

De uitslag van het onderzoek was in ieder geval niet in mijn nadeel! Bovengenoemde drie bevindingen lieten prachtig zien wat er aan de hand was. Volgens het onderzoek had ik een goed zelfinzicht, dat betekende dat ik mijzelf en mijn rol aangaande de situaties om mij heen goed kon inschatten. Blijkbaar zag ik geen problemen die er niet waren en waren de door mij opgemerkte problemen aangaande mijn werkzaamheden bij Nucletron niet uit de lucht gegrepen.

Volgens de test deed ik ook niet aan politiek. Ik begreep wel dat bij Nucletron door veruit de meeste werknemers op hoog niveau politiek bedreven werd, want dat was dikwijls een manier om je daar staande te kunnen houden in de slecht georganiseerde omgeving. Echte techneuten doen niet aan politiek en creatieve ontwikkelaars gegarandeerd niet. Dit was ook de reden, dat er sinds het vertrek van de oprichters van Nucletron niet meer serieus aan productontwikkeling kon worden gedaan. Echte ontwikkelaars waren schaars op de arbeidsmarkt en overleefden het nu eenmaal niet in een politiek georiënteerde organisatie zoals Nucletron. Helaas profileerde Wilko zich als een politicus met een groot ego. Omdat ik niet deed aan politiek en het strelen van zijn ego, gaf hij daar voor zichzelf een draai aan door te stellen dat hij vond, dat ik op het communicatieve vlak tekort kwam.

De derde conclusie van het onderzoek was dat Wilko te kritisch was naar mij toe. Het bureau SHL had Nucletron als klant en moest op een politiek correcte manier Nucletron duidelijk maken dat Wilko niet eerlijk was met betrekking tot het beoordelen van mijn werkzaamheden. Het bureau had het “niet eerlijk zijn” vertaald naar “te kritisch zijn”.

Ik was benieuwd wat Nucletron met de uitslag van het onderzoek zou gaan doen. Op de terugweg in mijn auto realiseerde ik me, dat deze uitslag mijn positie in het conflict niet zou verbeteren. SHL had mij wel de uitkomsten van de vragen van het onderzoek schriftelijk gegeven, maar niet de interpretatie van de vragen. Hierdoor werd het mij wederom lastig gemaakt een dossier op te bouwen. Tijdens het gesprek met de heer Mulder werd mij nog eens bevestigd, dat Wilko alle mogelijke moeite had gedaan het door mij aangevraagde onderzoek tegen te werken. De open vragen in het rapport werden door SHL niet meegenomen in de beoordeling, maar konden wel door de opdrachtgever worden bekeken. Ik had de heer Mulder gevraagd wie de open vragen had ingediend en de heer Mulder bevestigde dat de open vragen door Wilko schriftelijk waren ingeleverd. Hoe ver kon Wilko gaan met zijn leugens en gemanipuleer? Wilde Nucletron een manager als Wilko in dienst, die de hele boel bij elkaar loog?

De volgende dag vernam ik van personeelszaken, dat ik de uitslag van de test zelf aan Wilko zou moeten geven en dat ik een gesprek met hem zou moeten aangaan. Hierop had ik per e-mail aan personeelszaken geantwoord, dat ik er het nut niet van inzag om met een manager een gesprek aan te gaan, die de hele boel bij elkaar loog en wanneer het “te heet” onder zijn voeten werd, e-mails van mij niet beantwoordde. Het bleek dat personeelszaken wederom dezelfde tactiek als Wilko toepaste, waarbij lastige e-mails van mij niet werden beantwoord. Uiteindelijk werd overeengekomen een gesprek met Wilko te houden in het bijzijn van Monique van de afdeling personeelszaken. Na dit gesprek was het mij duidelijk dat Wilko door personeelszaken niet tot de orde zou worden geroepen en dat hij van personeelszaken een vrijbrief had gekregen mij het werken zo vervelend mogelijk te maken. Dit was voor mij een uiterst vervelende situatie.

Om u een beeld te geven van het getreiter en de incompetentie van Wilko, geef ik hierbij nog een passend voorbeeld. Alle constructeurs dienden op een gegeven moment een cursus te volgen van het computerprogramma ProductStream. Helaas mocht ik niet meedoen! ProductStream was afkomstig van Isodose Control en was een softwareprogramma waarmee de database met files beheerd werd. De meeste van deze files waren afkomstig van de 3D ontwerp software (Inventor), waarmee ik nog altijd mijn modellen en tekeningen dienden te maken. Bij Isodose Control waren aan mij geen uitgebreide rechten gegeven om met ProductStream te werken. Hierdoor kon ik enkel het computerprogramma raadplegen en daarbij zeer beperkt veranderingen in de database aanbrengen. Bovendien was het erg lastig om te begrijpen hoe de administratie van de te beheren documenten diende te worden bijgehouden. Het beheren van modellen, revisies en relaties tussen deze modellen was dermate complex, dat dit niet te vergelijken was met een bedrijfsadministratie. De laatste collega, die ook van Isodose Control afkomstig was en met ProductStream werkte, had een andere baan gevonden, zodat niemand meer bij Nucletron de database met ProductStream kon beheren.

De managers bij Nucletron zagen wel in dat na het vertrek van betreffende collega te weinig mensen met dit programma konden werken, terwijl in werkelijkheid geen enkele werknemer hiervoor was opgeleid. Om dit probleem op te vangen, werd een cursus van een dag gegeven aan mijn collega’s om met dit pakket te leren werken. U leest het goed: ik werd daar dus niet voor uitgenodigd. Met uitzondering van één onlangs aangenomen collega, werkte niemand van mijn collega’s met dit software pakket. Na veel strijd met de twee managers Wilko en Frits, was het mij gelukt om één dagdeel aan deze cursus te mogen deelnemen. Op de dag van de cursus kon ik ’s ochtends nadenken. Ik had geen zin meer om nog ’s middags aan de cursus mee toe doen. Men deed er alles aan om mij het leven zuur te maken, waardoor mijn motivatie niet meer mijn belangrijkste drijfveer was. Overleven was mijn belangrijkste drijfveer geworden. Ik besloot dan ook om ’s middags niet de cursus te volgen. Collega’s probeerden mij die middag nog over te halen, maar ik had er geen zin meer in. Zo zat ik die middag alleen met Wilko op kantoor en hij vroeg mij niet eens waarom ik niet naar de cursus ging. Ik had er nota bene voor gestreden om deze te mogen volgen!

Een paar dagen later kreeg ik van Wilko een e-mail met de vraag of ik in ProductStream wat werk in orde wilde maken. Een dergelijk verzoek had ik van Wilko nog nooit gekregen. Bovendien vond ik het vreemd dat dit aan mij werd verzocht, want er waren na het geven van de cursus immers genoeg collega’s, die dit werk nu toch konden uitvoeren? Bovendien kon ik niet aan zijn verzoek voldoen, want ik had niet voldoende rechten om met ProductStream te werken! Ik maakte mij daar ook niet meer druk om. Ik snapte wel waarom Wilko mij de opdracht had gegeven: hij had gehoopt dat ik niet zou snappen hoe het programma zou werken. In dat geval kon hij mij verwijten nalatig te zijn geweest, omdat ik uiteindelijk niet mee wilde doen aan de cursus. Helaas was het Wilko zelf, die nalatig was geweest. Wilko werkte al ruim anderhalf jaar bij Nucletron en nog altijd had hij niet in de gaten met welke middelen en beperkingen ik mijn werk diende te doen, terwijl hij wel de aangewezen manager was om mijn werk te delegeren én mijn werkomgeving te faciliteren. Het mag wel duidelijk zijn waarom er zo veel frictie was… Maar ja, zolang Wilko zijn werk kon verkopen aan de directie, was er voor hem niets aan de hand. Bovendien werd door de directie toch niets aan mij gevraagd.

Op een gegeven moment vond Wilko het nodig bij mij de druk maximaal op te voeren. Hij ging van mij werk eisen, waaraan ik niet kon voldoen. Ik was het niet alleen zat, mijn lichaam kon het ook niet meer aan. Dit manifesteerde zich in diverse lichamelijke klachten. Voor mensen, die zelf een arbeidsconflict of flinke stress hebben meegemaakt, is het goed te begrijpen dat dit uiteindelijk voor mij een onhoudbare situatie was. Ik heb helaas moeten ervaren, dat zelfs voor het merendeel van mijn directe collega’s het lastig te begrijpen was onder welke omstandigheden ik mijn werk diende te verrichten. Zij wilden het getreiter van Wilko dan ook niet zien en die slechte beoordeling was toch ook niet zo erg? Met twee collega’s heb ik diverse gesprekken gehad, maar zij weigerden mijn problemen onder ogen te zien. In hun ogen diende ik mij anders op te stellen en viel het allemaal best mee. Mensen en collega’s leven nu eenmaal voor het grootste gedeelte in hun eigen wereld en kunnen of willen niet daarbuiten kijken. Wanneer zij bereid waren geweest het probleem onder ogen te willen zien, zou dit betekenen dat zij daarnaar moesten gaan handelen en Wilko zouden moeten aanspreken op zijn gedrag. Het merendeel van de mensen gaat nu eenmaal liever een conflictsituatie uit de weg, ook al eindigt dan iemand op de brandstapel. Voor Wilko deed het er niet toe of ik een goede werknemer was of niet. Voor hem was een goede werknemer een slijmbal, die goed was in het strelen van zijn ego en braaf uitvoerde wat van Wilko werd verlangd. De uitslag van de 360 graden review deed er ook niet toe. Personeelszaken was twee handen op één buik met diverse incompetente managers. Allen hadden een hekel aan mij, omdat ik niet aan politiek deed en zij mij een zeurkous vonden. Ook zij begrepen simpelweg niet onder welke omstandigheden ik mijn werk diende te doen. Hun eigen werk begrepen zij al niet!